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A Gestão
do Clima Organizacional pode ser definida como a atuação
permanente voltada para alcançar e manter a motivação,
o interesse, o envolvimento, a participação
e o desempenho dos funcionários. É, portanto,
um desafio que se apresenta no dia-a-dia de cada gestor de
pessoas.
Visando estimular o desenvolvimento profissional nesse contexto
e no intuito de trocar experiências e facilitar o trabalho
de cada um, fornecemos a seguir algumas perguntas e respostas
e abrimos um fórum de debates.
PERGUNTAS E RESPOSTAS
As
respostas às perguntas seguintes baseiam-se na nossa
experiência e na literatura sobre o assunto. Não
se trata, portanto, de respostas definitivas, porque a cada
momento estamos evoluindo e descortinando a realidade.
1 -
Proporcionar bons "benefícios" aos funcionários
traz garantia de um clima interno satisfatório?
-
Os benefícios proporcionados pelas empresas aos funcionários
não têm demonstrado uma influência muito
forte sobre o nível de satisfação global
dos pesquisados. Mas é importante lembrar o caráter
"higiênico" dos mesmos - considerando a teoria
de Herzberg, ou seja, eles contribuem para eliminar a desmotivação.
A motivação, por sua vez, tende a ser mais influenciada
pela valorização da pessoa através das
oportunidades de desenvolvimento profissional e auto-realização.
Pesquisa de caráter nacional (ABRH, 1999) mostrou que
parcela significativa dos funcionários não valorizam
os benefícios proporcionados pelas respectivas empresas,
tendo sido apontado como uma das causas o fato de as organizações
não saberem comunicar adequadamente as vantagens que
proporcionam aos que nelas trabalham.
2 -
Quais os itens que mais impactam na satisfação
dos funcionários?
Um dos itens que apresenta relação de dependência
mais forte com a satisfação global dos funcionários
refere-se ao se sentir reconhecido e valorizado pela chefia.
Significa dizer: quanto mais reconhecido e valorizado o funcionário
se sinta, mais ele tenderá a estar satisfeito com um
amplo conjunto de variáveis do clima organizacional.
Também há outros quesitos que apresentam relação
de dependência relativamente forte com a satisfação
global do pesquisado, mas que, ao mesmo tempo, têm muita
afinidade com o item acima identificado. Dessa forma, podemos
concluir - com bastante aproximação - que a
fim de garantir que o funcionário se sinta reconhecido
e valorizado, sua chefia (ou sua liderança) deve:
Conceder oportunidade de opinião,
Proporcionar
liberdade para que o funcionário expresse o que pensa,
Aceitar
críticas e sugestões,
Atuar
com transparência,
Dar
retorno quando lhe é solicitado auxílio,
Avaliar
o resultado do trabalho executado pelo subordinado,
Buscar
a participação de toda a equipe,
Estar
preparado e capacitado para o cargo, e
outro aspecto
fundamental é que o funcionário perceba que
existem possibilidades de crescimento profissional dentro
da empresa. Em suma: as lideranças (ou chefias
em geral) detêm ampla responsabilidade para o alcance
de um clima organizacional satisfatório.
3 -
A satisfação dos funcionários aumenta
com a idade destes?
Os resultados variam de uma empresa para outra. Mas, na média,
constata-se: funcionários com até 20 anos apresentam
um nível médio de satisfação (que
atualmente está em 66%, conforme nossa metodologia).
Os que se encontram na faixa dos 21 aos 30 anos registram
queda de 5% no índice e se constituem no grupo mais
insatisfeito. A partir daí, o nível de satisfação
sobe gradativamente até o funcionário completar
os 50 anos. E em continuação? Atualmente, funcionários
com idade superior a 50 anos detêm satisfação
decrescente, embora seu índice ainda se mantenha acima
dos demais grupos (que não o da faixa 41-50 anos).
O que mais chama atenção ao se analisar dados
históricos é o seguinte aspecto: na média,
há pouco mais de dois anos, o nível de satisfação
se mantinha em crescimento mesmo após os 50. Possíveis
fatores contribuintes para essa mudança: alterações
na legislação previdenciária e valorização
em queda, por parte das empresas, dos funcionários
com mais de 50 anos. Oportunamente aprofundaremos a análise
deste contexto.
4 -
Funcionários que trabalham à noite (e de madrugada)
se manifestam mais insatisfeitos que os demais?
Para responder a esta pergunta, estudamos os resultados de
sete empresas pesquisadas recentemente (empresas em que se
aplicou esta questão e nas quais existem turnos durante
a noite).
Em primeiro lugar, comparamos a satisfação global
do grupo noturno com a do grupo composto pelos demais pesquisados.
Constatou-se que, na média, não há diferença
de satisfação entre os dois grupos - noturno
e demais - (a diferença não chega a 1%). Isoladamente,
uma das sete empresas registrou insatisfação
maior do grupo da noite em 4,5 pontos percentuais. Foi o valor
extremo observado.
Em segundo lugar, separamos, para cada empresa, os cinco itens
com maior diferencial positivo e negativo entre o grupo noturno
e o dos demais horários. A seguir, juntamos as questões
repetidas de uma empresa às das outras e calculamos
as médias. As constatações foram as seguintes:
a)
Noturno menos satisfeito que os demais turnos - cinco
itens apareceram em mais de uma empresa, todos relativos a
habilidades gerenciais (preparação e capacitação
da chefia, valorização da criatividade e da
iniciativa, oportunidade de opinião, aceitação
de críticas e sugestões e preocupação
da chefia com a segurança no trabalho);
b)
Demais turnos menos satisfeitos que o noturno - sete itens
constam em mais de uma empresa e nenhum deles se refere diretamente
a habilidades gerenciais ligadas ao fator humano. São
alguns deles: informação sobre os resultados
da empresa, salário comparado ao de mercado, conhecimento
de metas e objetivos da organização e cooperação
entre os setores da empresa.
Conclusão: apesar de os funcionários que trabalham
à noite se manifestarem com um índice de satisfação
global equivalente ao dos que atuam em outros horários,
os mesmos (os da noite) se ressentem da falta de apoio da
chefia e da carência ou inexistência de canais
de comunicação que permitam sua livre expressão
e encaminhamento de pedidos e sugestões, o que caracteriza
uma oportunidade de melhoria no contexto organizacional.
5 -
Quais os benefícios que mais influenciam o clima organizacional?
De 11 empresas consideradas nesta análise, dez benefícios
foram avaliados em pelo menos três delas. E cinco foram
avaliados em pelo menos 5 das empresas do grupo. Quando falamos
em influência, queremos dizer: existe tendência
de o grau de satisfação pelo clima interno (medido
por um conjunto de 40 e poucas variáveis) ser mais
satisfatório na proporção em que cresce
a nota atribuída ao benefício analisado. O grau
dessa influência depende do coeficiente de correlação
linear, ou seja, quanto mais próximo de "um"
for o coeficiente, mais o benefício apresenta relação
de dependência com o clima organizacional.
Resultados:
o benefício que mais influencia o clima interno é
o seguro de vida (coeficiente 0,65). A seguir consta
a cesta básica (0,64), o posto bancário
(0,55), o convênio farmácia (0,54) e o
Plano de Saúde (0,52).
Os
benefícios de menor influência, segundo a análise,
são: o transporte (coeficiente de correlação
0,27), a assistência odontológica (0,44),
a biblioteca (0,47), o restaurante / alimentação
(0,48) e a Associação dos Funcionários
(0,51).
Outro
resultado importante da análise é a confirmação
das nossas observações da pergunta número
1 desta seção: a relação de dependência
entre o conjunto de benefícios e a satisfação
pelo clima organizacional apresentou índice 0,70, relativamente
forte. Isso indica: nas empresas em que a satisfação
pelo clima é alta, a tendência é de a
satisfação pelos benefícios também
ser alta (ou vice-versa). E, nas empresas em que a satisfação
pelo clima é baixa, os benefícios também
são avaliados com índices mais reduzidos.
Conclusão: nas
empresas em que os funcionários consideram a qualidade
de vida no trabalho deficiente, o investimento, de forma isolada,
em mais e melhores benefícios não garantirá
crescimento no nível de satisfação pelo
clima organizacional. A causa-raiz do problema não
está (apenas) nos benefícios, mas em outras
variáveis, como estilo de gestão adotado / preparo
dos gestores, oportunidades de crescimento, reconhecimento
e valorização, etc.
6 -
Os funcionários estão desenvolvendo plenamente
seu potencial?
Uma das análises que realizamos nas pesquisas de clima
organizacional refere-se à percepção
do pesquisado quanto ao desenvolvimento pleno (ou não)
do seu potencial. De um conjunto de 124 pesquisas, uma média
de 47,8% dos pesquisados indicaram que não estão
desenvolvendo todo seu potencial enquanto executam suas atividades.
Isoladamente, esse percentual varia de 26% (para a empresa
que obteve o melhor resultado) a 81% (na empresa em que mais
funcionários não estão desenvolvendo
todo potencial).
Esse resultado mostra uma importante oportunidade de evolução
organizacional, mais ainda pelo fato de que a variável
sob análise apresenta forte dependência com o
clima interno, ou seja, o pesquisado que considera não
estar desenvolvendo todo seu potencial está mais insatisfeito
com o conjunto de questões que avaliam o clima. Ou,
o reverso: aquele que se mostra menos satisfeito com o clima
interno julga não estar desenvolvendo todo seu potencial.
E quais são os principais fatores causadores disso?
Questionando de outra forma: quais são os maiores obstáculos
ao pleno desenvolvimento do potencial dos funcionários
das empresas? O mais freqüente é a falta de chances
de mostrar as capacidades individuais.
Na próxima "pergunta-resposta" serão
fornecidos maiores dados sobre esses obstáculos e sobre
como é possível utilizar essas informações
para a melhoria organizacional.
7 -
Quais os maiores obstáculos ao desenvolvimento do potencial
dos funcionários?
Entre
os 12 obstáculos apresentados como alternativa de resposta,
o mais freqüentemente citado (por 23,5% dos pesquisados)
é a falta de chances para mostrar as próprias
capacidades - isso para o conjunto de empresas onde essa questão
tem sido aplicada. Em segundo lugar consta a falta de apoio
por parte da chefia, assinalada por 19,0% dos pesquisados.
Não tem recebido treinamento adequado aparece em terceiro
lugar, com indicação de 13,1% dos participantes
das pesquisas. Em quarto lugar, com indicação
de 10,8%, está o fato de o pesquisado passar por dificuldades
financeiras. Fatos que chamam atenção: 1) os
dois principais obstáculos ao pleno desenvolvimento
do potencial dos funcionários vinculam-se diretamente
às habilidades gerenciais / de liderança - poucas
chances de mostrar as próprias capacidades (o que em
grande parte depende da habilidade em delegar) e pouco apoio
fornecido pela chefia ao funcionário; 2) é justamente
este último obstáculo o que quase sempre apresenta
maior correlação com a satisfação
global do pesquisado. Significa dizer: quanto maior for o
apoio dado pelo superior imediato aos membros da sua equipe,
mais estes tendem a desenvolver seu potencial, sendo que o
impacto positivo deste item sobre o clima interno é
mais intenso do que o dos demais. Daí a importância
de se desenvolver esta habilidade gerencial.
No que essa análise pode contribuir? Uma das pesquisas
de clima, por exemplo, conduziu aos seguintes resultados extremos
por setor: houve setores nos quais nenhum pesquisado indicou
os dois últimos obstáculos acima, enquanto um
dos setores detinha 60% dos pesquisados que consideravam a
falta de chances para mostrar as próprias capacidades
como obstáculo ao desenvolvimento pessoal e outro setor
com percentual de 44% dos pesquisados apontando a falta de
apoio da chefia como obstáculo. Portanto, cabe a esses
dois setores implementarem ações no sentido
a suprir tais carências, de modo a alcançarem
clima organizacional mais satisfatório.
8 -
Realizar pesquisa de clima é realmente uma necessidade,
representa um diferencial?
É
preciso lembrar que só conseguimos melhorar alguma
coisa quando avaliamos e acompanhamos o desempenho da mesma
ao longo do tempo. Dentro do processo para a qualidade, por
exemplo, uma das recomendações é a de
se trabalhar com fatos e dados. Com isso, se torna lógico
que precisamos definir um conjunto de indicadores que sejam
válidos para medir a situação de determinado
processo. Quanto à gestão do clima, não
poderia ser diferente. E uma avaliação periódica
que englobe a empresa toda permite que se detectem diferenças
entre áreas e oportunidades importantes de melhoria.
Mas que fique claro: a pesquisa de clima em si não
é propriamente um diferencial. Ela é um instrumento
da gestão do clima como um todo. A gestão em
si terá de acontecer no dia-a-dia. Valeria dizer: estará
melhor a empresa que se preocupa continuamente em melhorar
a qualidade de vida no ambiente de trabalho e nunca faz pesquisa
sobre isso do que aquela que faz pesquisa mas não tem
grandes preocupações pelos seus colaboradores.
Agora, a empresa que leva adiante as duas coisas - gestão
do clima no dia-a-dia e pesquisas periódicas com ações
conseqüentes - terá uma vantagem competitiva considerável.
9 -
Existe um nível de satisfação ideal?
O
índice de satisfação global demonstra
ser contingencial. O que é isso? Ele varia de acordo
com certas circunstâncias ou contingências. Para
esclarecer essa característica, comparemos uma empresa
(A) que trabalha com produtos altamente sofisticados, ambientes
climatizados e oferece ampla gama de benefícios aos
seus funcionários, com outra empresa (B), cujo trabalho
é rude por natureza, o nível de instrução
dos funcionários é mais reduzido e o conjunto
de benefícios que estes recebem é restrito.
Então, seria de se supor que a empresa A alcançaria
índice de satisfação muito bom, enquanto
que na empresa B tal índice seria regular ou péssimo.
Entretanto, na prática, não se tem essa garantia.
E até pode ocorrer o inverso. Por que? Porque existem
inúmeras variáveis que contribuem no nível
de satisfação das pessoas. E as mais significativas
relacionam-se à forma como as chefias administram o
fator humano. Nesse caso surge uma dúvida: como saber
que determinado índice é adequado e qual o índice
de satisfação ideal? É preciso analisar
todo o contexto, e para isso se cruzam resultados de variáveis
e se estudam as dificuldades e sugestões descritas
ou informadas nas entrevistas pelos funcionários. Além
do que, se comparam os resultados globais com um conjunto
de empresas de características semelhantes, em que
se minimize a influência de fatores contingenciais específicos.
E mais: acredita-se ser impossível (e de custo-benefício
inviável) atingir um nível de satisfação
próximo de 100%. E no caso de este chegar rente aos
80%, recomenda-se uma análise mais profunda quanto
aos demais sistemas que compõem a organização
para ver se não se está primando de mais pela
gestão do clima e de menos pelos demais sistemas (como
satisfação do cliente externo, melhoria de processos,
redução do desperdício, resultados financeiros,
etc).
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